旭化成のCVCが成功に向かっている、4つの理由：イノベーションは日本を救うのか（26）（2/3 ページ）
今回は、シリコンバレーでのCVC（コーポレートベンチャリング）活動としては、数少ない成功事例ともいえる、旭化成を紹介したい。
予算も順調に増加
そして2012年には予算が3年間30億円に、2015年には2年間30億円に増額。2016年には、CVCの決裁ルートを変更し、投資委員会による現地での投資判断ができるようになった。投資委員会はM氏、本社の経営層から1人、それに2012年に1800億円で旭化成が買収した（この買収はCVCとは別）ZOLL Medical CorporationのCEOの3人で構成された。これによって、5億円の投資までは、この投資委員会で決裁できるようになり、意思決定の迅速化に結び付いた。
他の日本企業だと、なかなかこうはいかないのが実情だ。案件ごとに本社が検討し、そうこうしているうちに半年くらいは、ゆうに経過してしまう。そして、投資のゴーサインが出た時には、既にその案件は競合他社に持っていかれているというパターンが少なくないのである。
なぜ、旭化成CVCはうまくいっているのか
さて、経営トップのサポートを得られてこそ旭化成CVCは続いているわけだが、このことは非常に大きい。旭化成CVCが今でも続いている要因を筆者なりに分析すると、大きく4つ考えられる。
まずは、M氏の積極性だろう。同氏は、CVCの活動を自ら提案し、動いている。上からの命令で「やらされている」のではなく「やりたい人（すなわちM氏）」がやっているということである。それは、自ら本社のトップにかけ合ったことからも分かるだろう。M氏のように、主体的に動こうとする人物がいると、CVCの活動というのはずいぶんと変わる。会長をはじめとする経営トップにCVCの価値と必要性を直談判し、理解を求めたM氏の行動がなければ、旭化成CVCは始まっていなかっただろう。
2つ目に、CVCが始まって、早いうちから経営トップのサポートを得られたこと。このために、いきなり大風呂敷を広げず、CVCを小さく初めて少しずつ成果を出しながら拡大していった、そしてその過程で大きな損金を出さなかった、ということが今日まで続いているキーの一つになっている。
当然ながらCVCの活動は戦略的な目標をもって進めるものだが、金銭的にあまりにも大きな損失を出すとトップの支持を得られないであろうことは想像に難くない。そこそこの損金であれば、取りあえずまあ続けたら、という判断になる可能性が高い。小さく始めて、小さく投資、そして小さな成果を出していった。それらの成果をトップに認めさせ、段階的にCVC活動の規模を大きくしていったのである。つまり、本社経営層の期待度をうまくマネージしながら、止めずに続けることができたということである。M氏は日本に帰るたびに、会長はじめ9人ほどの役員ひとりひとりに経過を報告し、理解を求めている。
3つ目に、提携したいベンチャー企業の技術のデューデリジェンス（評価）を、本社の研究開発部隊直接ではなく、どちらかというと事業部（事業カンパニー）に依頼していたこと。事業部の目的は、新しい技術をベースに、あくまで新しい事業を起こすことなので、その根っことなる技術は、社内で開発しているものだろうと、外部から持ってきたものだろうと、こだわらないわけだ。
もし、デューデリを依頼したのが研究開発部門であれば、外部からのそうした技術に対しては否定的になる可能性が非常に高い＊）。R＆D部門の人間にとって、外部の技術を認めることは、自らの仕事を否定することにもなりかねないからである。技術の目利き役を、R＆D部門ではなく、事業部に依頼したのはM氏の勝因といえるだろう。
＊）「NIH：not invented here syndrome」、いわゆる「自前主義」である。
4つ目は、現地で雇用した米国人をうまく活用できたこと。M氏は、米国内企業との折衝など、米国人にそれなりの活躍の場を与えた。そして、成果が出てくるとともに、最初は疑心暗鬼だった日本サイドも、米国人の活動を信頼するようになり、米国人が得意なところは、米国人に完全に任せるようになったのである。
ちなみに、旭化成の米国法人（Asahi Kasei America）はニュージャージー州に本拠地を置いているが、シリコンバレー拠点は、CVC本来の活動に専念できるようにという配慮から、総務的な作業などは米国本社にまかせ、米国法人のブランチ・オフィスという位置付けにしている。このような形で米国人も専門職としてCVCの活動に専念できるようになっている。最近開設したボストン事務所も同様の位置付けである。
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